Il ciclo della performance negli enti locali: tra mito e realtà
Sommario: 1. I fondamenti normativi e le reciproche interdipendenze – 2. Il paradosso della coerenza – 3. Esperienze di integrazione virtuosa – 4. Il segretario comunale come polo di connessione – 5. Il contributo della dottrina contemporanea – 6. Prospettive future – 7. Conclusione
Negli ultimi quindici anni, il tema della performance nella pubblica amministrazione italiana ha catalizzato riforme e studi, con l’obiettivo dichiarato di rendere più efficace e trasparente l’azione degli enti locali. Il Decreto Legislativo n. 150 del 2009, noto come Riforma Brunetta, ha introdotto un percorso strutturato che va dalla definizione degli obiettivi strategici alla rendicontazione dei risultati, ma spesso nelle esperienze concrete questo impianto rischia di rimanere confinato a un mero adempimento formale. In questo contributo, esploreremo il ciclo della performance alla luce dei suoi fondamenti normativi, dei principali orientamenti giurisprudenziali e delle più recenti riflessioni dottrinali, soffermandoci in particolare sul legame indispensabile tra gli strumenti di programmazione e sul ruolo chiave del segretario comunale.
1. I fondamenti normativi e le reciproche interdipendenze
Il quadro normativo che sostiene il ciclo della performance si innesta sul Testo Unico degli Enti Locali (D.Lgs. 267/2000), attuandosi a partire sin dal Documento Unico di Programmazione (DUP), lo strumento che delinea strategie e linee operative per il triennio, con il Bilancio di Previsione, ossia la traduzione finanziaria delle scelte politiche, e con il Piano Esecutivo di Gestione (PEG), che assegna responsabilità e risorse ai dirigenti. Più di recente, il Decreto Legge n. 80 del 2021 ha introdotto il Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO), con l’intento di armonizzare performance, anticorruzione, trasparenza e gestione del personale in un’unica visione organica. Tuttavia, se si osservano le tempistiche – con il DUP che dovrebbe essere adottato entro il 31 luglio e il PIAO entro il 31 gennaio – si nota una sovrapposizione di scadenze che, nella pratica, genera disallineamenti capaci di compromettere l’efficacia complessiva del ciclo.
2. Il paradosso della coerenza
La teoria del ciclo della performance presuppone un allineamento fluido tra programmazione strategica e operativa, finanziamento e attuazione, monitoraggio e valutazione. In un’ideale concatenazione, il DUP ispira le scelte di bilancio, il bilancio alimenta il PEG e quest’ultimo declina gli obiettivi in attività quotidiane, mentre il PIAO vigila sulla coerenza di tutti questi passaggi. Ma la realtà degli enti locali racconta una storia diversa: le organizzazioni, spesso articolate in uffici specialistici separati, sperimentano ritardi nell’adozione del PIAO e relegano le fasi di monitoraggio a pratiche burocratiche. Il risultato è un ciclo che, anziché supportare decisioni tempestive e innovative, si limita a registrare i ritmi imposti da obblighi normativi.
3. Esperienze di integrazione virtuosa
Non mancano però esempi in controtendenza. A Modena, per esempio, il Comune ha inserito la partecipazione dei cittadini fin dalla fase di costruzione del DUP, trasformando il budgeting in un’occasione di confronto e responsabilizzazione collettiva. A Milano, la Città Metropolitana ha adottato dashboard digitali per aggiornamenti trimestrali dei principali indicatori di performance, offrendo a cittadini e stakeholder un quadro in tempo reale dei progressi. A Bologna, l’innovazione ha toccato la valutazione del personale, collegando le ricompense ai progetti di digitalizzazione e alle sperimentazioni di smart working. Questi casi dimostrano come la condivisione di tecnologie, competenze e visioni possa trasformare il ciclo da obbligo a strumento di governance.
4. Il segretario comunale come polo di connessione
In un sistema ormai complesso, il segretario comunale svolge un ruolo di snodo indispensabile. Oltre a garantire la legalità e il rispetto delle procedure, funge da facilitatore tra dimensione politica e dimensione tecnica, promuovendo una cultura orientata alla performance. Gli è demandato il compito di guidare la redazione del Piano della Performance e di assumere la veste di referente per il PIAO, con un’attività che unisce competenze giuridico-amministrative e capacità manageriali. Secondo gli studi più recenti, il profilo ideale del segretario integrate abilità di change management, alfabetizzazione digitale e visione strategica, per accompagnare l’ente in un percorso di miglioramento continuo di cui il ciclo della performance costituisce un caposaldo irrinunciabile.
5. Il contributo della dottrina contemporanea
Sul fronte accademico e specialistico, si è sviluppato un dibattito che supera la visione meramente conformativa. Parte della dottrina (Dente et al.) ha delineato il concetto di “performance generativa”, che misura il valore pubblico non solo con indicatori quantitativi ma anche con l’impatto sociale e ambientale dei servizi. Irene Cavallini ha esplorato modelli di governance partecipata, nei quali cittadini, imprese e terzo settore intervengono attivamente nella definizione e valutazione degli obiettivi. Paolo Bocci ha introdotto l’adozione di metodologie agili, strutturate in cicli di feedback brevi per permettere all’ente di rispondere tempestivamente alle variabili del contesto. Queste prospettive evidenziano come il ciclo possa evolvere verso forme di apprendimento organizzativo permanente in grado di fornire rapidi meccanismi di autocalibrazione in ragione dei bisogni di volta in volta riscontrati.
Nonostante le proposte di flessibilità, rimane irrisolta la tensione tra scadenze normative e necessità reali delle comunità. Le tempistiche – con il DUP entro luglio, il bilancio entro dicembre e il PIAO entro gennaio, seguite dalla rendicontazione entro giugno dell’anno successivo – si scontrano con eventi imprevisti come calamità naturali o crisi economiche, che richiedono reazioni immediate. Senza meccanismi di revisione intermedia, l’ente rischia di incatenarsi a un calendario che non rispecchia più le priorità emergenti.
6. Prospettive future
Per superare questo disequilibrio, occorre un approccio integrato che abbini una più flessibile gestione delle scadenze a una digitalizzazione delle procedure, garantendo al contempo formazione continua per segretari e dirigenti. L’attivazione di piattaforme uniche per DUP, bilancio, PEG e PIAO favorirebbe l’armonizzazione dei dati e l’allineamento delle scadenze, mentre la valorizzazione di indicatori qualitativi amplierebbe il perimetro della valutazione. Infine, la partecipazione costante dei cittadini e delle organizzazioni locali potrebbe rendere il ciclo uno strumento di dialogo e adattamento, anziché un mero vincolo burocratico.
7. Conclusione
Il ciclo della performance negli enti locali oscilla ancora tra mito e realtà: mito quando si riduce a iniziazione di pratiche burocratiche, realtà quando diventa leva di innovazione e partecipazione. La vera sfida consiste nel superare la frammentazione dei processi, allineare tempi normativi e bisogni della comunità, e coltivare una cultura della performance che riconosca nel segretario comunale non un controllore, ma un catalizzatore di cambiamento. Solo così il ciclo potrà trasformarsi da vincolo formale in un autentico volano di valore pubblico.
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Mattia Robasto
Segretario comunale
Segretario comunale. Master in Direzione e Management degli Enti Locali.
