Il ruolo del dirigente delle professioni sanitarie nella programmazione, gestione e valutazione della performance: dalla governance organizzativa al miglioramento della qualità assistenziale

Il dirigente delle professioni sanitarie costituisce un perno della governance clinico-assistenziale, svolgendo una funzione strategica tanto nella programmazione quanto nella gestione del capitale umano. Nell’ambito del ciclo della performance, egli è chiamato a tradurre gli indirizzi della Direzione Strategica in obiettivi operativi concretamente perseguibili, partecipando alla definizione e alla negoziazione del budget. In tale prospettiva, assicura che gli obiettivi assegnati alle diverse articolazioni organizzative risultino coerenti con i bisogni degli assistiti e con le risorse effettivamente disponibili, contribuendo così alla sostenibilità e all’appropriatezza delle attività assistenziali.

La definizione degli obiettivi si sviluppa secondo una logica di programmazione a cascata, attraverso la quale le finalità strategiche aziendali vengono progressivamente declinate a livello dipartimentale e di unità operativa. Tale processo non segue una mera dinamica top-down, in quanto necessariamente contempla momenti di condivisione, confronto e negoziazione con i responsabili dei diversi livelli organizzativi. Il coinvolgimento degli attori interessati consente, infatti, di verificare la concreta fattibilità dei traguardi individuati e di assicurare una maggiore corrispondenza tra gli obiettivi formalmente assegnati e le condizioni operative nelle quali essi devono essere perseguiti.

All’interno di tale sistema, il monitoraggio in itinere assume una funzione essenziale. La verifica periodica dello stato di avanzamento delle attività consente di rilevare tempestivamente eventuali scostamenti rispetto ai target programmati e di adottare, ove necessario, misure correttive. L’impiego di strumenti digitali di monitoraggio, quali cruscotti gestionali e dashboard di Visual Analytics, consente di disporre di una rappresentazione aggiornata degli indicatori di produttività, appropriatezza e qualità, favorendo un processo decisionale maggiormente tempestivo e fondato sull’evidenza dei dati. Il monitoraggio, pertanto, non costituisce un adempimento meramente successivo alla programmazione, ma rappresenta una componente dinamica del ciclo della performance, funzionale all’ottimizzazione dell’impiego delle risorse.

La misurazione della performance si fonda sull’integrazione di indicatori quantitativi e qualitativi. Accanto ai primi, relativi, ad esempio, ai volumi di attività, ai tempi di degenza o alla capacità produttiva delle strutture, assumono particolare rilievo gli indicatori concernenti la sicurezza delle cure, l’appropriatezza, la continuità assistenziale e l’umanizzazione dell’assistenza. La valutazione individuale viene generalmente effettuata mediante schede differenziate in relazione ai diversi profili professionali, nelle quali sono presi in considerazione i risultati conseguiti, i comportamenti organizzativi, le competenze professionali e le modalità attraverso cui gli obiettivi sono stati raggiunti.

In questo assetto, un ruolo significativo è attribuito ai coordinatori delle professioni sanitarie, quali valutatori di prima istanza. La loro posizione organizzativa consente, infatti, di coniugare la responsabilità valutativa con una conoscenza diretta e quotidiana delle attività svolte dal personale infermieristico, tecnico e di supporto. La prossimità al contesto operativo costituisce un elemento essenziale per garantire una valutazione fondata su elementi concreti e verificabili e, al contempo, per assicurare maggiore equità e trasparenza al procedimento valutativo. Il coordinatore è, inoltre, chiamato a gestire i colloqui di feedback, che rappresentano momenti qualificanti del processo, non limitati alla restituzione dell’esito della valutazione, ma orientati al confronto sulle criticità rilevate e alla definizione di possibili percorsi di sviluppo professionale.

A un livello sovraordinato, i responsabili dipartimentali, e in particolare i Direttori di Dipartimento, assicurano il coordinamento tra le diverse unità operative, partecipano alla negoziazione degli obiettivi e del budget dipartimentale e provvedono alla valutazione dei dirigenti ad essi afferenti, secondo le rispettive competenze organizzative. All’interno della Direzione delle Professioni Sanitarie, tale articolazione dei ruoli consente di costruire una catena di responsabilità coerente con la struttura gerarchico-funzionale dell’organizzazione, nella quale ciascun livello contribuisce al perseguimento degli obiettivi istituzionali secondo competenze e responsabilità definite.

In tale prospettiva, il Direttore della Direzione delle Professioni Sanitarie, in raccordo con la Direzione Strategica, assume una funzione di regia dell’intero processo. A esso compete, in particolare, contribuire alla definizione e alla negoziazione degli obiettivi di budget e assicurarne la successiva declinazione nei confronti dei responsabili dipartimentali e dei coordinatori delle singole unità operative. La strutturazione del processo richiede, pertanto, un’architettura organizzativa rigorosa, capace di garantire coerenza tra gli indirizzi strategici aziendali e la loro traduzione nell’attività clinico-assistenziale quotidiana.

La gestione del ciclo valutativo dovrebbe prevedere, sin dalla fase iniziale, momenti formali di condivisione degli obiettivi individuali e di gruppo, accompagnati dalla definizione degli indicatori e dei criteri attraverso i quali verificarne il conseguimento. La chiarezza preventiva delle aspettative valutative costituisce, infatti, una condizione essenziale per la legittimità sostanziale del processo, poiché consente al personale di conoscere i risultati attesi, gli standard di riferimento e i criteri sulla base dei quali sarà effettuata la valutazione. A ciò deve affiancarsi un monitoraggio periodico, finalizzato a individuare tempestivamente eventuali criticità e ad attivare interventi correttivi prima della conclusione del ciclo.

Particolare rilievo assume, infine, la fase conclusiva del procedimento, rappresentata dal colloquio di feedback. Tale momento, pur prevedendo la comunicazione del punteggio conseguito, dovrebbe, soprattutto, configurarsi come uno spazio strutturato di confronto tra valutatore e valutato. L’analisi dei risultati, dei comportamenti organizzativi e delle competenze espresse consente di individuare eventuali gap professionali e di tradurli in specifici fabbisogni formativi e di sviluppo. In questa prospettiva, la valutazione assume una funzione che trascende la mera attribuzione della retribuzione di risultato, divenendo uno strumento di programmazione delle competenze e di miglioramento organizzativo.

Gli esiti della valutazione possono, inoltre, assumere rilievo ai fini del conferimento degli incarichi di responsabilità e della valorizzazione del merito, contribuendo alla costruzione di sistemi di incentivazione coerenti con gli obiettivi di efficienza, qualità e appropriatezza delle prestazioni. Il sistema valutativo si configura, dunque, non come un adempimento burocratico autonomo, bensì come una componente strutturale della governance delle professioni sanitarie. Attraverso la misurazione dei risultati, il monitoraggio dei processi, la valorizzazione delle competenze e l’individuazione dei fabbisogni di sviluppo, il dirigente delle professioni sanitarie può trasformare la valutazione in una vera e propria leva manageriale, orientata al miglioramento continuo degli standard assistenziali e, più in generale, alla generazione di valore pubblico per gli assistiti.

Bibliografia

1. AOU Federico II, Regolamento sui Sistemi di misurazione e valutazione della performance. Deliberazione del Direttore Generale n. 1103 del 21/07/2025.

2. Aran, CCN Sanità 2020 – articolo 93: Retribuzione di risultato e relativa differenziazione. CCN Sanità 2016-2018; 2020.

3. ASL Caserta, Sistemi informativi a supporto dei processi di pianificazione e controllo: Data Analytics e Controllo di Gestione e Valutazione della Performance. Quaderno n° 1. Napoli: Editoriale Scientifica; 2025.

4. Azienda ospedaliero-universitaria Città della Salute e della scienza di Torino, Disposizioni in merito al sistema di misurazione e valutazione della performance (Mi.Mi.Va.P.) dell’A.O.U. Città della Salute e della Scienza di Torino. Deliberazione n. 632 del 27/04/2018; 2018.

5. Bazzini M., Come valutare il personale sanitario? Nurse24.it; 2016.

6. Ministero dell’Interno, Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance 2026. Interno.gov; 2026.

7. Vannini C., Valutazione del personale sanitario: come e quando. Nurse24.it; 2018.

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Angela Pari

Funzionario di Pubblica Amministrazione con Elevata Qualificazione e funzioni dirigenziali, attualmente Responsabile del settore economico-finanziario presso il Comune di Garessio, e collaboratrice presso l’Università degli Studi di Torino. In possesso di una formazione multidisciplinare che integra area sanitaria e giuridico-economica, affianca all’attività istituzionale un impegno scientifico sui temi della governance pubblica, dell’organizzazione nella Pubblica Amministrazione e delle trasformazioni del diritto in contesti ad alta complessità. È esperta ProMIS e autrice di contributi in materia di leadership, etica e management dei servizi.

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