I misteri del management

Abstract. Con la dizione di management si indica in genere la gestione e l’esercizio con cui si controlla e dirige una organizzazione per raggiungere uno o più obiettivi con l’ausilio di risorse umane, finanziarie e fisiche e una pianificazione, organizzazione-guida delle stesse onde per cui ogni attività organizzata necessita di managerialità in una ottica di efficienza ed efficacia di tutte le performance della attività gestionale in senso lato. Da un punto di vista storico non si può sottacere la lentezza con cui l’evoluzione manageriale si è affermata nel tempo nell’ antichità apparendo più una arte che una scienza. E per questo motivo di fondo il management si è sviluppato insieme alle epoche più tarde con l’affermarsi dell’industria moderna necessitando quest’ultima di un saldo approccio appunto con la managerialità.

Sommario: 1. L’organizzazione scientifica del lavoro e il taylorismo – 2. Fayol – 3. La scuola delle relazioni umane – 4. Weber e il modello burocratico – 5. Tourane – 6. Il Tavistock Institute – 7. I quattro modelli organizzativi – 8. Conclusioni

1. L’organizzazione scientifica del lavoro e il taylorismo

La cosidetta organizzazione scientifica del lavoro con Taylor si è affermata agli albori della teoria manageriale suscitando continui adattamenti, ripensamenti e dibattiti essendo una teoria con meriti fervidi  e approfondimenti  nella storia dell’industria apparendo un corpus in crescita con la prospettiva di leggi universali e indicate come qualcosa di più di un episodio transeunte e passeggero ed anzi prospettandosi  come una teoria universale. L’immensa fortuna della teoria in argomento si è  coniugata a cavallo del XIX e XX secolo con le condizioni sia tecnologiche , sociali e culturali della storia dell’industria per cui ne spiegano lo sviluppo.

Ma per quale motivo si parla nel contesto di organizzazione scientifica del lavoro? Gli è perché non si trattava di mero empirismo adottato dalla teoria ma bensì di dare un impulso intrinseco alle caratteristiche del progresso industriale dando un intendimento appunto scientifico alla produzione industriale con una scienza e calcolo ingegneristico ed economico alla costruzione di macchinari sempre più innovativi , potenti e veloci cui la teoria manageriale offriva spunti ed intendimenti adattativi.

E così si incomincia a parlare di standardizzazione dei mezzi di produzione e di loro misurazione con chè primeggia la razionalizzazione di viteria e bulloneria  con una produzione di pezzi intercambiabili sia per le macchine utensili che per i prodotti finiti e l’aumento della praticità ed economicità degli stessi e la incessante specializzazione delle macchine utensili di larga serie. A titolo di esempio si avvince la specializzazione di macchine radicalmente innovative quali la strozzatrice, la fresatrice, la piallatrice e via discorrendo con la diffusione di torni automatici e semiautomatici che semplificano l’attività umana con macchine monovalenti ad apparecchiature nel complesso raggiungendo conquiste tecnologiche e sempre più semplificanti la specializzazione degli stessi operai comuni di più facile reperimento nel mercato del lavoro e così anche pagabili con salari nettamente inferiori con notevole risparmio dell’azienda. E così si avviò un processo di gigantismo industriale laddove la vecchia e consunta organizzazione di carattere artigianale veniva superata da una nuova realtà sociale e produttiva con inevitabile ricorso ad una gestione più burocratizzata ed impersonale. E così l’industria capitalistica si pone con l’utilizzazione di una larga massa di manodopera docile e sfruttata di cui si approccia con una logica predeterminata dalle macchine e una incessante eliminazione di qualsivoglia discrezionalità del comportamento della manodopera stessa con cui occorre costituire una più ampia eliminazione di discrezionalità di personale utilizzato nel senso di una imposizione di procedure predeterminate e semplificate al massimo termine.

Lo sviluppo e la diffusione del taylorismo si coniugava con una illimitata espansione del mercato e di una potenzialità praticamente senza fine in cui l’unica variabile da supportare era quella della concorrenza e una riduzione dei costi e delle innovazioni qualitative del prodotto finale.

Quello che fu un fattore di fortuna delle concezioni tayloristiche è stata la necessità che si coniugava come un salto qualitativo della cultura capitalistica nell’organizzazione del lavoro nella fabbrica moderna per nuovi equilibri della stessa e la riorganizzazione del lavoro nella fabbrica industriale matura. Ma il surplus che deriva dalla stessa organizzazione scientifica del lavoro è una nuova mentalità che inaugura una epoca di abbondanza in fabbrica e la fine dei conflitti industriali fra operai e direzione capitalistica con un benessere distribuito fra tutte le parti in gioco come già  presente nella tradizione positivistica da Saint Simon a Comte che aveva inaugurato una nuova epoca della concezione scientifica e del lavoro con una redistribuzione del lavoro contro la classe parassitaria e che dopo questi autori con Taylor  vede realizzarsi una collaborazione interclasse e una definitiva concordia della concezione che ne deriva. Il lavoro umano che soggiace all’industrialismo è però portato ad una tendenza a prendersela comodo che non deve però essere tollerato in quanto la sua naturale tendenza deve essere quella di lavorare con solerzia fino al momento di un piacevole riposarsi pur non essendone spossato. Per Taylor-quacchero praticante- si vede il lavoro come tendenza naturale dell’uomo e non solamente perché assoggettata agli interessi padronali.

E così si è portati alla diffusione di Smith della divisione scientifica del lavoro col che si intende una collaborazione fra lavoro umano e processo tecnico produttivo e un superamento dell’artigianato che seguiva passo dopo passo il prodotto esito della produzione lasciando il posto al processo produttivo scientificamente e tecnicamente adottato.

Ma quali sono i principi dell’organizzazione scientifica del lavoro? Innanzitutto la scienza dei metodi lavorativi caratterizzati in nuce sia dal lavoratore che dalla macchina, in seguito l’addestramento scientifico della manodopera, collaborazione e stima reciproca fra direzione e manodopera, infine distribuzione del lavoro e della responsabilità tra direzione del personale e la manodopera produttiva. Esiste un principio universale metodologico e genetico che consiste nell’one best way e cioè che esiste sempre un metodo migliore per risolvere ogni problema o azione di qualsiasi genere scartando tutti gli altri metodi.

Ma quali sono i principi nelle varie fasi per una lunga e laboriosa costruzione del processo produttivo? Innanzitutto selezionare un gruppo di sperimentazione di 10-15 lavoratori abili nel lavoro da studiare, poi viene la scomposizione della condotta lavorativa in singoli processi elementari, tempi di esecuzione  , posizione fisica e energia da spendere, nonché uso degli strumenti e delle attrezzature di lavoro, eliminazione dei movimenti inutili e non razionali, comportamento lavorativo con i risultati più rapidi e migliori, standardizzazione degli utensili e movimenti di lavorazione da scegliere fra i più ottimali, tempo teorico di lavorazione, addestramento del gruppo sperimentale dei lavoratori alla pedissequa sequenza dei compiti affidati, osservazione del comportamento lavorativo con cura dei tempi adeguati, stabilizzazione delle percentuali di tempo teorico da seguire senza perdite di questo.

Al termine di ciò che si è premesso l’attività lavorativa si coniuga con una standardizzazione e applicazione su larga scala che vede la stabilizzazione di un predeterminato ammontare di lavoro o task senza diminuzioni né aumenti e un rendimento doppio o triplo come dice Taylor stesso rispetto a quello tradizionalmente rispettato dai consunti e vecchi sistemi. E al posto del cottimo di prammatica la novità raggiungibile con nuovo metodo è un aumento della retribuzione normale che si attesta fra il 30% e addirittura e il 100% e nel contempo se il lavoratore si scosta dal task assegnato vi sarà una decurtazione ottimale. Due sono le categorie di lavoro da assegnare: la prima fatta da operazioni attribuibili per un gran numero di volte e che possono risultare anche complessi, la seconda fatta da  lavori di varietà e che comportano micro miglioramenti metodologici.

Ma cosa si intende per l’one best way nella concezione dell’organizzazione scientifica del lavoro? Significa in pratica che ogni problematica sia tecnica che organizzativa o sociale comporta una e una soluzione sola di metodo scientifico valida sia per i dipendenti che per i datori di lavoro in una luce di concordia interclassista che la fa soggiacere agli stessi. Migliaia di esperimenti portano alla garanzia di norme eque e sistematiche e la fine di ogni arbitrio giudiziale con studio scientifico e accurato con soddisfazione di entrambe le parti sociorganizzative di ruolo. In breve sostanza l’one best way consiste in una precisa e dettagliata analisi dei movimenti e tempi utili per ogni operazione che elimini gli sprechi e inefficienze trovando il modo migliore e rapido per lo svolgimento di ogni compito produttivo con scomposizione dell’intero processo produttivo in linee di attività elementari , semplici e ripetute con procedure da assegnare ad ogni manodopera. Si tratta così di una selezione precisa della manovalanza in virtù di attitudini fisiche e mentali con seguito di una esecuzione al meglio dei compiti produttivi assegnati. Vi è così come si è detto una distinzione fra management che pianifica e programma il lavoro e gli operai che attuano lo stesso senza improvvisazione ma con dovizia di particolari. Ci sono poi l’introduzione di salari e cottimi atti a portare la manovalanza a comportare ritmi produttivi standards con legame di retribuzione alla produttività che si raggiunge.

Ma la critica più profonda al taylorismo che ha gettato le fondamenta delle catena di montaggio e il fordismo è la generazione di alienazione, rigidità e disinteresse visto che il lavoratore è ridotto ad una appendice e conseguenza paradossale delle macchine.

2. Fayol

Fayol, ingegnere minerario e teorico dell’amministrazione ha determinato e sviluppato la teorica della direzione aziendale e a differenza del taylorismo concentrata sull’efficienza micro operativa gestita, si concentrò sulla gestione dei principi del verticismo aziendale con la definizione di 5 elementi dell’attività direzionale e 14 di management(top down).

E così il management si distingue in cinque fondamenti: 1) pianificazione ovvero studio degli eventi futuri e piano di azione; 2) organizzazione del duplice organismo dell’azienda sia materiale che sociale; 3) direzione ovvero gestire il personale; 4) coordinamento ovvero armonizzazione degli sforzi e attività aziendali; 5) vigilanza ossia controllo che tutto si svolga secondo le regole e gli ordini detti.

E così pure Fayol indicò ben 14 principi assoluti da applicare in qualsiasi ambito aziendale: specializzare che produce maggiore efficienza, autorità e responsabilità , dare ordini e dovere della responsabilità, disciplina rispetto delle regole  e ordini aziendali, ogni dipendente deve ricevere ordini da uno solo superiore, unità di direzione e cioè le attività monofunzionali devono essere guidate da un solo responsabile, gli obiettivi dell’azienda devono prevalere su quelli personali, i pagamenti o remunerazione debbono essere equi fra dipendenti e organizzazione, la concentrazione dell’azienda è proporzionata alla azienda stessa, la catena scalare è una linea che va dal vertice alla base, ordine materiale e sociale, equità ovvero giustizia e gentilezza dei superiori nei confronti di tutti, stabilità del personale ovvero limitato turnover per il giusto funzionamento , consentire al personale di proporre piani e di eseguirli, unione del personale con promozione dell’armonia e unità dei dipendenti.

Ma confrontando la teoria di Fayol con il taylorismo si evincono prospettive diverse; Fayol vede l’azienda dall’alto verso il basso concentrandosi sul ruolo della dirigenza e sulla strutturazione aziendale per cui il successo dipende dalle capacità dei vertici. Per Taylor invece si guarda l’industria dal basso verso l’alto concentrandosi sull’operaio e la singola mansione con l’obiettivo di incentivare la produttività manuale ed eliminare i tempi morti. E per ciò che riguarda l’unità di comando questa viene percepita come il dare comandi da un solo padrone da Fayol, mentre  per Taylor ogni operaio è gestito da più capi che controllano aspetti diversi dello stesso lavoro. Per Fayol inoltre si mira a gestire un sistema universale e l’intera organizzazione, mentre per Taylor esiste un approccio pratico e ingegneristico con l’utilizzazione di cronometri e analisi dei singoli movimenti e trovare l’one best way. Fayol inoltre valorizza le doti umane per ciò che concerne l’equità e iniziativa con spirito di corpo mentre Taylor considera la manodopera come una funzione della macchina che è remunerata con il guadagno economico con il solo eseguire gli ordini di scuderia e non pensare.

3. La scuola delle relazioni umane

Il punto di partenza delle Relazioni Umane sono proprio individuate dalle deficienze di fondo del taylorismo e con E. Mayo nei suoi libri si narrano il resoconto delle ricerche sotto la direzione degli stabilimenti della Western Electric Company a Chicago fra il 1927 e il 1932 laddove si comprese il rapporto tra elementi psicologici della manodopera e rendimento lavorativo. Gli stessi ricercatori giunsero alla conclusione che l’attenzione cui erano sottoposte le operaie dell’esperimento aveva comportato un clima aziendale più umano e quindi in buona sostanza che quando ci fu crisi aziendale con la riduzione della produzione per crisi economica a 40 ore settimanali onde per cui le stesse operaie riducevano il ritmo lavorativo per procrastinare l’eventuale licenziamento.

L’importanza della sperimentazione di gruppi informali ed omogenei comportava un cospicuo riferimento alla morale del gruppo di operaie e in particolar modo a tre aspetti fondamentali :1) il fattore umano; 2) l’anomia della società industriale e la singola fabbrica come fattore reintegratore; 3) la fondamentale importanza degli aspetti informali dell’organizzazione produttiva. Ma cosa intende Mayo e la sua equipe di ricercatori? Si tratta in buona sostanza di quegli aspetti arazionali e psicologici che influenzano il comportamento operaio e non come sarebbe dovuto essere la totalità della personalità umana e dunque la cultura razionale acquisita. Ma il morale della manodopera, le motivazioni insite nel lavoro svolto, i piccoli gruppi soggiacenti alla organizzazione generale, gli aspetti psicosociologici di integrazione ecc. furono le variabili dell’intensa stagione delle ricerche di Hawthorne. In buona sostanza di fuori alla radicale spersonalizzazione del processo produttivo era e fu indispensabile per la stessa  azienda puntare sul consenso operaio e sulla personalizzazione  dei rapporti in fabbrica. E così i capi della produzione erano tali da reagire appunto alla spersonalizzazione dell’attività produttiva ponendosi come laeders naturali degli operai. Ma è pure da dire che se le Human Relations avevano sobbarcato il taylorismo e la relativa automazione con l’umanizzazione della stessa, ora dunque erano e furono tali da entrare in crisi posto che del taylorismo erano solo una successiva proliferazione.

Pur pensando e concependo come valida l’organizzazione scientifica del lavoro, Mayo ne modificò le rigide e sostanziali affermazioni sostenendo che l’osservazione, skill, esperimentazione e logica fossero solo come fasi di avanzamento e che all’apice dovessero essere i propri esperimenti di fondo con le conclusioni del proprio lavoro sperimentale.

4. Weber e il modello burocratico

Nella sua opera più importante “Economia e Società” avviene la descrizione del sistema appunto burocratico come espressione del sistema produttivo capitalista basata sul calcolo e che richiede una amministrazione  che ha fondamenta solide nel principio in base al quale norme generali calcolano la prestazione di una macchina prevedibile.

Il sistema burocratico che gestisce le società capitalistiche comportano la chiarezza come unica modalità appunto razionale con cui si gestisce qualunque idealtipo di potere ma che vanno esaminate partitamente le burocrazie delle imprese, quello militare e la burocrazia delle amministrazione pubbliche. Tutte queste forme di burocrazie si afferma non devono tracimare il limite dei propri compiti che sono in buona sostanza l’applicazione professionistica dei compiti  dettati dai relativi vertici e qui Weber fa esplicito riferimento al modello inglese in cui esiste una collaborazione fra funzionari specializzati e politici che modula il controllo continuo dell’amministrazione. E sempre per Weber si manifesta in caso di tralignamento del potere burocratico in una possibile

eventualità di eliminazione progressiva del capitalismo privato, ma al tempo stesso l’insegnamento essenziale che si trae sulla burocrazia pubblica che essa è il volano di sviluppo della crescita economica e civile della comunità sociale e della stessa innovazione tecnologica.

Nel modello idealtipico della burocrazia di Weber si avvince un modello concettuale e astratto dell’organizzazione razionale fondata sull’autorità legale, gerarchia nonché specializzazione e processi scritti. Per Weber la burocrazia rappresenta la struttura più efficiente e razionale di amministrazione importantissima per la società moderna con connotati di impersonalità, competenza tecnica e separazione tra vita privata e amministrazione. Ma quali sono i caratteri essenziali della burocrazia per Weber? Innanzitutto una struttura piramidale con comandi chiari e controllo superiore sui livelli inferiori, con legittimazione da norme e regole scritte e non da tradizionalità o carismaticità, con funzionari assunti su base pubblica con mansioni specializzate a tempo pieno, laddove le pratiche vengono risolte in maniera oggettiva e standardizzazione uguale per tutti senza favori, tutto viene messo per iscritto con prevedibilità e continuitismo ed infine separazione fra risorse dell’ufficio e quelle private del funzionario. Ma Weber stesso era attento alla possibilità che questo modello principe di organizzazione potesse tralignare in una “gabbia d’acciaio” potendo soffocare le libertà personali con possibilità di eccessi di formalismo, ecc.

5. Tourane

Ma se il taylorismo aveva le gambe lunghe nel dibattito da esso iniziato e sviluppato, ora dunque anche la scuola delle Relazioni umane pur battendo cassa sugli aspetti social psicologici della produzione ma non sganciandosi in buona sostanza dalla essenzialità della tecnologia  che la sapeva lunga come elemento dirompente sulle conseguenze sulla manodopera, anche A. Touraine con le sue ricerche svolte nel 1948-49 e 1955 agli stabilimenti di Renault si confronta con lo zoccolo duro rappresentato dall’elemento tecnologico. Alla maniera di Marx nel primo libro del Capitale Touraine analizza le conseguenze che la tecnologia ha sul lavoro umano e ciò da diversi punti di vista e cioè sul rapporto diretto fra uomo e macchina, poi su quello collettivo di costituzione spontanea e/formale di gruppi o squadre di lavoro, indi tecnico sociale e poi politico culturali quali infine su coscienza operaia, professionalità operaia e sindacalizzazione. E ciò significa in tal modo ripercorrere tre fasi fondamentali dell’evoluzioni tecnologiche : 1) lavoro qualificato con macchine universali e flessibili; 2) transizione e cioè macchinismo e lavoro non qualificato di alimentazione delle macchine; 3) automatismo e eliminazione direttamente del lavoro produttivo.

Ma Touraine parla di queste tre fasi come tali dell’industria automobilistica: 1) il passaggio negatorio di quella fase precedente e cioè dal principio della macchina universale e poi quelle monovalenti che comportano a negare il valore del mestiere operaio qualificato con connotata dequalificazione; 2) nuovo ordine rispetto al vecchio con suo superamento e non negazione della fase precedente in una sequela dialettica e in buona sostanza quello consistente nelle macchine monouso e con lavoro degradato; 3) l’ultima fase dell’industria automobilistica è quella delle macchine automatiche con professionalità tecnica.

La ricerca di Tourane stesso si conclude non con un pessimismo di fondo per fortuna e nella sua analisi si avvince il progresso tecnologico come portatore in nuce non necessariamente di una degradazione del lavoro umano con esiti più complessi ex non definitivi.

6. Il Tavistock Institute

Il T.I.O.U.R (Tavistock Institute of Uman Relazions) fu fondato nel 1947 ed è stato leader nelle ricerche socio-psicologiche con la stesura ed applicazione delle analisi delle organizzazioni e gruppi sociali, e si citano studiosi come Emery e Trist con la loro teoria dei sistemi sociotecnici. In primo luogo si  menziona l’affermazione che ogni organizzazione non sia solamente un coacervo di tecnologie e persone, ma altresì un vero e proprio sistema dove macchinari e processi e relazioni umane e sociali siano interconnessi in maniera stabile. Solo coordinando e bilanciando i due tipi descritti di sistemi si ottiene il cosiddetto successo. Il Tavistock Institute ha sviluppato delle ricerche intervento laddove ogni ricercatore diventa promotore di soluzioni organizzative a favore di realtà sociorganizzative favorendone lo sviluppo e non mero ed esterno osservatore.

Nei vari settori ove si sono cimentati i vari ricercatori si è assistito a un successo operativo: 1) nel settore minerario di carbone si è evidenziato come le innovazione tecnologiche non abbinate alla dinamiche della strutture organizzative dei gruppi intervenienti non hanno portato se non malessere e insuccessi; 2) nel settore ospedaliero si è analizzato come le strutture organizzative funzionino come barriere all’ansia del proprio compito organizzativo; 3) in tema di leadership si è analizzato a come i percorsi di tipo inconscio allignino all’interno dei vari sistemi sociorganizzativi.

A tutt’oggi il Tavistock Institute continua nella sua opera di divulgazione e consulenza per supportare il benessere organizzativo. I filoni di ricerca che coinvolgono a tutt’oggi il T.I.O.H.R. sono i seguenti: le relazioni di gruppo e le conferenze di Leicester che analizzano le varie attività di gruppi e l’autorità , la leadership, nonché le esperienze di dinamiche delle organizzazioni complesse, i sistemi aperti nonché l’analisi sociotecnica con particolare riferimento all’approccio delle dinamiche storicizzate fra tecnologia e benessere sociopsicologico del lavoratore, il sognare sociale che è una prassi metodologica che parte dai sogni dei singoli  per attecchire ad una finale interpretazione dei sogni stessi, la ricerca azione  laddove si interviene nelle organizzazioni complesse onde sviluppare cambiamenti organizzativi con consulenza pratica di supporto, le ansie istituzionali e per questa via su  come migliorare le proprie perfomance, e infine un ente affiliato al T.I.O.H.R. o fondazione Trust attinenti alle cure di genere dei minori.

Ma una particolarità per il contesto italiano è il nodo group nata come agenzia formativa nei primi anni Novanta a Torino  e come sodalizio che stringe costanti relazioni e rapporti ispirandosi al modello Tavistock e in sua collaborazione con attività di studio, formazione e consulenza nel settore delle relazioni umane e nelle dinamiche di gruppo. Suo obiettivo principe è quella di privilegiare una teoria clinica dell’organizzazione complessa, migliorando la qualità dei rapporti fra i singoli partecipanti fornendo ad una miriade di soggetti e collaborazioni e partnership con consulenze e ricerche intervento presso la varie P.A., come organizzazioni sanitarie, cooperative e terzo settore, e agenzie territoriali, attraverso seminari, corsi di formazioni , master sempre sull’analisi istituzionali il tutto con la incessante collaborazione con il Tavistock Institute come per titolo di solo esempio sulla tematica di A.L.I. e cioè sullo stretto rapporto fra Autorità, Laedership e Innovazione.

7. I quattro modelli organizzativi

I cosiddetti modelli puri della progettazione manageriale sono i seguenti: 1) funzionale; 2) divisionale; 3) per progetto; 4) a matrice. In buona e sostanziale considerazione la direzionale funzionale o accentrata ha di fronte a sé condizioni di economia di scala adeguate a domanda, mentre quella divisionale è connotata da una decentralizzazione della struttura con tempi brevi di trasferimento tra le varie attività produttive. Per ciò che concerne la direzione per progetto essa si confronta con la ricerca e lo sviluppo di nuovi prodotti e mercati con elasticità strategica. Infine la direzione per matrice si appalesa come struttura innovativa e previsione e controllo di processi di continui mutamenti.

8. Conclusioni

Ma le sintesi fin ora espresse e facendo una selezione della più complessa teoria manageriale si fa riferimento ,sempre in sintesi, a un testo importante, italiano, della fine degli anni Settanta di A. Spinelli che in un suo saggio definito come critico non vede il management come una neutrale costruzione di sintesi per far funzionare l’azienda in maniera efficiente ma bensì come un vera e propria struttura di potere come sovrastruttura ideologica il cui unico scopo è quello  strettamente politico con decisionalità distribuite come scelte tecniche oggettivanti laddove il conflitto sociale in essa presente viene fatto vivere fra i diversi attori sociali come razionalità di stampo aziendale.

Ed in effetti il manager può diventare un mero elemento dell’ingranaggio aziendale che subisce eseguendo gli ordini della proprietà e/o delle stesse strutture finanziare e in questo contesto si criticano le stesse tecniche manageriali dal taylorismo alle Human Relation ,solo a titolo di esempio, laddove il management inserisca la manodopera come elemento di aumento della produttività cercando di ridurre i conflitti sociali nella fabbrica. Lo Spinelli afferma in questo contesto che il manager ha una vera e propria responsabilità sovraindividuale che dal profitto aziendale riconosca l’azienda come sistema sociale e superindividuale.

Importante, come più volte detto, è la collocazione storica del saggio al momento della contestazione operaia della fine degli anni Settanta che vede la crisi dei modelli americani rinvenienti da Taylor e Mayo che altro non appaiono come legittimazione del ruolo della fabbrica scientificamente organizzata e fondata altresì sul consenso della manodopera in senso paternalistico. Così il saggio di Spinelli affronta la crisi della fabbrica che passa da un periodo storico degli anni 50 e 60 di supremazia del management alla crisi delegittimante dello stesso alla fine, si è già detto, degli anni ‘70 che vede lo scontro con la classe operaia fino alla “marcia” dei capi intermedi e capi reparto del 1980 che rivendicano il proprio ruolo di comando dopo anni  di scontro con la classe operaia che ha visto, come si è detto, quest’ultima momentaneamente vittoriosa.

Bibliografia

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A. Tourene, “Critica della modernità”, 1997; “La società post-industriale 1970, ecc.” ma soprattutto “L’evoluzione del lavoro operaio alla Renault”, 1974;
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Enciclopedia di direzione e organizzazione aziandale, sezione prima-volume quinto-tomo primo, 1987;
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